Veel organisaties in de non-profit ervaren druk om voortdurend te werken aan schaalvergroting. Ik wil eens een paar van de drijfveren op een rijtje zetten. Let wel: ik pretendeer geen wetenschappelijke analyse, ik geef gewoon weer wat ik zie gebeuren. Meer anekdotisch, dus, dan academisch.
“Het is mijn overtuiging dat verlies aan maatschappelijke worteling uiteindelijk het noodzakelijke idealisme van de non-profitorganisatie ondergraaft en daarmee op lange termijn het bestaansrecht en de geloofwaardigheid aantast.”
Kwaliteit: schaalvergroting kan noodzakelijk zijn om kwaliteit te kunnen blijven borgen. Denk bijvoorbeeld aan ziekenhuizen die bij bepaalde ingrepen een noodzakelijk volume moeten realiseren om aan kwaliteitseisen te kunnen blijven voldoen. Dan kan het gaan om deskundigheid en noodzakelijke routine van medewerkers, het kan ook gaan om forse investeringen die nodig zijn en waarvoor volumes nodig zijn om voldoende bezettingsgraad te realiseren.
Eenzelfde soort druk speelt in het onderwijs bij bijvoorbeeld beroepsopleidingen waar voor stageplekken samenwerking met het bedrijfsleven noodzakelijk is en het aantal bedrijven dat hiervoor beschikbaar is beperkt blijft. In gemeentelijke organisaties kan het bijvoorbeeld gaan om voldoende inhoudelijke kennis in het ambtenarenapparaat te hebben voor het uitvoeren van allerlei beleid.
Efficiëntie: verantwoord omgaan met geld is natuurlijk noodzakelijk, zeker in de non-profit waar met geld van de maatschappij wordt gewerkt. ‘Zo goedkoop mogelijk’ wordt dan al snel ‘grootschalig’. Dat kan bijvoorbeeld gelden voor administratieve processen in de zorg en in onderwijs, voor inkoop van bijvoorbeeld ICT.
In onderwijs is voor sommige opleidingen het aantal aanmeldingen in een regio zo klein dat het organiseren van het onderwijs (te?) duur wordt – hier bevinden we ons natuurlijk al wel op een punt waar het niet expliciet om kwaliteit gaat maar om een keuze: wanneer wordt duur nu eigenlijk té duur?
Gezamenlijk inkopen is soms noodzakelijk om niet te worden uitgemolken door leveranciers – denk bijvoorbeeld aan schoolboeken in het funderend onderwijs. Marktmacht organiseren is dan essentieel – maar het gebruiken als argument voor schaalvergroting van de eigen organisatie is het als argument misbruiken.
En wat is er heerlijker om in een discussie met het ministerie over geld voor doelsubsidies het argument ‘er blijft teveel bij de besturen plakken en er komt te weinig op de scholen terecht’ te kunnen weerleggen met ‘mijn bestuur en mijn school zijn één – er blijft dus helemaal niets plakken’.
Belangen van managers : een niet te onderschatten factor bij schaalvergroting is de rol van de verantwoordelijken voor de beslissing. Hebben zij belang bij schaalvergroting? Soms wel degelijk: er kan direct financieel belang spelen, het inkomen van managers en bestuurders wordt direct bepaald door omvang van de organisatie. In onderwijs bijvoorbeeld door de omzet van de organisatie, het aantal verschillende opleidingen dat binnen de organisatie wordt verzorgd en het aantal gemeenten waarin het onderwijs wordt verzorgd.
Status kan belangrijk zijn. Tussen beroepsgenoten speelt de grootte van de organisatie en de verantwoordelijkheden vaak wel degelijk een rol in de sociale orde. En ook formeel: in bijvoorbeeld de VO-Raad wordt de kracht van een stem in formele besluitvorming bepaald door de omvang van de organisatie.
Een factor die mee kan spelen is de schaarste van (betaalbaar) (inhoudelijk) goed leiderschap op de arbeidsmarkt. Non-profit organisaties verzakelijken, idealisme en de wens de maatschappij te dienen worden vervangen door eisen aan zakelijkheid en ondernemerschap. In grotere onderwijsorganisaties worden in toenemende mate managers gezocht ‘zonder krijt aan de vingers’. Daarmee worden functies in het management ook minder aantrekkelijk voor opstroom in de eigen organisatie, raakt het management los van de werkvloer en wordt verzakelijking gestimuleerd. In dit klimaat worden in beslissingen over schaalvergroting de belangen van het primair proces minder sterk vertegenwoordigd en argumenten uit financiële en organisatie-management invalshoeken sterker.
Maatschappelijke worteling: bij dit alles heeft schaalvergroting bij non-profitorganisaties één gigantisch nadeel dat onderbelicht kan blijven omdat het niet eenvoudig in cijfertjes wordt uitgedrukt. Cliënten (patiënten, leerlingen en ouders, inwoners van de regio, kleinschalige maatschappelijke organisaties) gaan zich minder verbonden voelen met de organisatie. Hij is minder ‘van ons’ en meer ‘van anderen’.
Datzelfde geldt voor medewerkers: identificatie met de organisatie wordt gecompliceerder. Het argument is dan dat je vaak het primaire proces nog wel lokaal kunt organiseren – maar dat neemt niet weg dat belangrijke strategische en financiële beslissingen ver weg worden genomen en dat de betrokkenheid van de werkvloer kleiner en meer op afstand is. En dat voelen medewerkers, hoe laag in de organisatie verantwoordelijkheden ook worden georganiseerd (om de managementbezwering maar te gebruiken).
Tenslotte geldt hetzelfde ook voor samenwerkingspartners. Als gesproken wordt met belangengroeperingen, met leden van een netwerk, met ketenpartners dan zitten er al snel veel partners aan tafel, uit veel regio’s, met veel verschillende belangen. Het proces wordt daar op het eerste gezicht gecompliceerder van – al zullen veel bestuurders als ze eerlijk zijn juist opmerken dat het hen veel meer ruimte geeft om te doen wat ze zelf willen met wat cherry-picking van argumenten en belangen.
Luiheid: misschien ben ik een beetje cynisch, maar volgens mij is schaalvergroting soms ook gewoon wel eens de makkelijkste weg – besturen via papier vervangt lastige inhoudelijk discussies door het management van processen. Je hoeft niet meer na te denken en je ook niet meer te verantwoorden over de kwaliteit in je eigen organisatie als je de ICT uitbesteed aan een centrale dienst met ‘service level agreements’. Het uitbesteden van schoonmaak op een school is veel makkelijker dan zelf je schoonmakers in dienst nemen: je hoeft geen personeelszorg te organiseren en als je eigen medewerkers klagen dat de schoonmaak niet op orde is dan kun je de verantwoordelijkheid afschuiven.
Inspraak in formele besluitvorming, formeel overleg met ketenpartners of gemeenten worden uit de organisatie gehaald. De personen aan tafel zijn vaak minder op de hoogte van de werkvloer, ambtelijker of abstracter betrokken, soms zelfs professionele vergadertijgers. Voor een bestuurder eenvoudiger om mee om te gaan – je informatievoorsprong wordt nóg groter dan die van nature al is, besluitvorming is ambtelijker en genomen besluiten kunnen in de organisatie nauwelijks meer worden besproken omdat de inspraak al heeft plaatsgevonden.
Keuzes
Volgens mij zijn er bij het zoeken naar goede kwaliteit en efficiëntie inderdaad soms geen andere mogelijkheden dan iets te doen met schaalvergroting. Dat betekent natuurlijk nog niet automatisch fusies. Allerlei vormen van regionale en bovenregionale samenwerking kunnen heel goed volledige fusies vervangen – en daarmee kan veel regionale borging bewaard blijven.
Schaalvergroting maakt besturen inderdaad soms (vaak?) wel makkelijker. We kunnen problemen opschalen en dan op abstracter niveau oplossen (wat dan vervolgens op de werkvloer lang niet altijd voor oplossingen voor de échte dagelijkse problemen zorgt). De goede aanpak zou zin om veel meer in onze afweging mee te nemen wat we aan maatschappelijke worteling kwijtraken. Of als er een weg terug zou zijn: wat we aan maatschappelijke worteling zouden kunnen terugwinnen door te beginnen met dé-fuseren.
Het is mijn overtuiging dat verlies aan maatschappelijke worteling uiteindelijk het noodzakelijke idealisme van de non-profitorganisatie ondergraaft en daarmee op lange termijn het bestaansrecht en de geloofwaardigheid aantast.
Ok, dit is dus toch uitgedraaid op een pleidooi voor zo kleinschalig mogelijke organisaties in de non-profit sector met zoveel mogelijk lokale worteling. In ieder geval hoop ik (en zal ik mij inzetten) om bij keuzes rond schaalvergroting het maatschappelijk perspectief voorop te zetten.
Charles van Wettum, februari 2022
Muttew Consult 